Jurnalul unui lider foarte bun în devenire (acum doar un lider bun) – continuare

Jurnalul unui lider foarte bun în devenire (acum doar un lider bun)

-FRAGMENTE-

Recenzie a cărții “Coaching pentru performanță – Principii și practice pentru coaching și leadership“

de SIR JOHN WHITMORE

 (CONTINUARE)

XX mai 20XX

(Sens și scop)

Schimbarea mea a fost la țanc, pentru că Sir JOHN WHITMORE, în cartea lui care m-a convins, începe să vorbească despre practicarea coachingului. Mircea, cu stilul lui “de-a le ști pe toate”, m-a avertizat că această abordare nu este chiar stilul nostru, “de ingineri” învățați cu instrucțiuni precise, sfaturi și proceduri. În coaching, i-am explicat, că efectul ce trebuie produs este cel de conștientizare și responsabilitate ce se poate realiza prin întrebări deschise, cu impact, care susțin gândirea proactivă și concentrată, atenția și observația. I-am adus ca argument faptul că, pentru a-l păstra implicat pe cel care îl asistă, coach-ul trebuie să cerceteze detalii și alți factori importanți care pot fi ascunși și care se pot releva prin concentrare pe detalii și întrebări deschise (de ex. Ce ai putea face mai mult? sau Ce altceva dorești?). I-am explicat că în timpul discuției – el ar trebui să folosească asta – trebuie evitate întrebările care sugerează răspunsul și critica.
I-am stârnit curiozitatea și mi-a spus să îi descriu mai bine procesul și la modul în care se pot folosi răspunsurile… și nu numai. Ascultarea activă este foarte importantă. Trebuie să fim atenti la tonul vocii, la limbajul corporal și să nu uităm să reflectăm la cele auzite. I-am vorbit apoi de proiecție (atribuirea unei persoane sau identificarea în aceasta a propriilor trăsături sau atribute, pozitive sau negative) și de transfer (translatarea tiparelor emoționale și comportamentale trăite în raport cu persoane semnificativ la oamenii cu care persoana interacționează în prezent) și contratransfer. Acestea sunt complicații ce apar, care pot fi amorsate de conștientizarea de sine. Astfel, indiferent că avem de-a face cu cedări în fața autoritații sau cu atitudini de răzvrătire și sabotaj al obiectivelor, conducerea și coachul nu trebuie să limiteze alegerile și trebuie să clădească responsabilitate. De data asta, a fost de acord cu mine, de fapt cu Sir John.
Trebuia să existe un model, care să “așeze” toate informațiile și să simplifice asimilarea principiilor – și am citit de GROW. Acesta este un model care ghidează o conversație de coaching, respectiv sugerează ordinea pentru adresarea întrebărilor. G – gestionarea și stabilirea obiectivelor (ce îți dorești?), R – realitatea faptelor și descrierea situației curente (unde te afli acum?), O – opțiuni și planuri alternative de acțiune (ce ai putea face?), W – voința de a acționa în direcția stabilită (ce vei face?). Contextul de aplicare al modelului este obligatoriu cel al conștentizarii și responsabilitații. Pe scurt (trebuie să revin de fiecare dată dacă vreau să detaliez), câteva chestii de reținut:
– Obiectivele sunt finale și de performanță (de făcut neaparat distincția), inspiraționale și aliniate (cele personale cu cele organizaționale); ele vor fi asumate (se poate face coaching), și evident concentrate pe aspecte pozitive fără a uita să fie legale, etice și ecologice. Relația este de parteneriat, nu de “a trage” sau de “a împinge”.
– Relitatea este evaluată obiectiv, cu detașare și conștientizată ca atare, fără judecăți și aprecieri, doar descrieri; vorbim aici de realitatea externă (strategie, politici, procese organizaționale, ș.a.) și realitatea internă (gânduri, sentimente, convingeri, s.a.). Relația este de curiozitate, în nici un caz de blamare sau ceartă.
– Cantitatea opțiunilor este mai importantă decât calitatea și fezabilitatea fiecareia, de aceea pentru stimularea creativității, presupunerile negative trebuie rejectate neapărat; filtrarea opțiunilor poate să ducă la combinarea mai multor idei. Relația este de brainstorming, nu de sfătuire și consiliere.
– Convertirea ideilor în practică depinde de voință și cuprinde două stadii: cadrul îndatoririlor și urmărirea și feedback-ul; în primul stadiu este foarte importantă evidența scrisă și corectă a etapelor de acțiune și a termenelor, iar în cea de-a doua – feedback-ul și implicarea angajaților, scopul revizuirii acțiunilor fiind dezvoltarea. Relația este în primul rând de prezentare (și satisfacere a tuturor cerințelor) și nu de verificare.
Coachingul crește gradul de conștientizare și responsabilitate dar se concentrează mai ales pe învățare.

XX iunie 20XX

(Echipa)

Am început să exersez coaching-ul… Din nou am avut o discuție cu Radu despre coaching. Pe el îl interesează mai mult cum ar putea să folosescă asta la alinierea în interiorul echipei pe care o conduce, la conștientizarea colectivă și/sau la responsabilitatea împarțită și împartașită a echipei. Spunea că totul trebuie să pornească de la ideea de sinergie, de la faptul că echipele sunt superioare sumei părților, au identitate proprie, care este diferită de toate identitațile individuale din componența lor. I-am explicat care este viziunea lui Sir JOHN WHITMORE despre asta. Echipele nu pot să se maturizeze peste noapte, ele trec prin patru etape de dezvoltare:
 – INCLUDEREA – în care oamenii determină dacă aparțin sau nu unei echipe; nevoia de acceptare și frica de respingere sunt puternice, de aceea membrii vor căuta îndrumare și acceptare din partea liderului, daca există.
 – AFIRMAREA – în care se stabilește ordinea ierarhică; nevoia de control și de afirmare individuală este puternică, de aceea membrii echipei testează și își descoperă punctele forte, concurența fiind semnificativă – de aici “datul din coate” = sport practicat cu asiduitate. Daca există un lider recunoscut, acesta va încuraja membrii echipei să-și asume responsabilitățile și va încerca să satisfacă nevoile de afirmare ale tuturor.
– COOPERAREA – în care apare colaborarea între componenții echipei; nevoia de afecțiune este semnificativă, de aceea dacă unul dintre membri are o zi proastă, ceilalți vor face tot ce le stă în putere să-l sprijine, iar dacă unul dintre coechiperi are un succes personal – toți îl vor sărbători.
 – COCREAȚIA – în care se evidențiază conștientizarea transformării și evoluției la nivel personal și organizațional; nevoia de a construi un spațiu sigur în care, pe de-o parte membrii echipei să-și exprime temerile și disconfortul, iar pe de-altă parte evoluează și se dezvoltă, este evidentă. În acest stadiu echipa are capacitatea de a se regla singură.
Aici Radu a observat legătura dintre Piramida lui Maslow și aceste stadii ale dezvoltării echipelor. Cu el am mai avut această discuție… Apoi Radu m-a întrebat cum coachingul îi ajută pe oameni să lucreze bine împreună. I-am răspuns cât se poate de simplu: dacă conduci o echipă, abordarea în stil coaching nu face decât să îmbine momentele în care ești manager și momentele în care ești lider. El creează un mediu în care pot fi urmărite chestiunile operaționale, care vizează procesele și îndatoririle simultan cu acțiunile care vizează dezvoltarea, învățarea, inovația. Și toate acestea – conștientizând și responsabilizând pe toți componenții echipei. Radu, cu toate că e cam cârcotaș de felul lui, a fost mulțumit de răspuns. Să rețin că la pagina 277 sunt câteva modalități practice de a încuraja o cultură a coachingului în echipe – trebuie să le recitesc și să încep să le pun în practică.

XX iulie 20XX

(Concluzii)

Gata! Am terminat cartea și m-am hotărât să mă acreditez (ca și) coach. De fapt, în primul rând, am să practic cât mai mult coachingul ca lider, în conducerea echipei mele, apoi voi încerca să ajut cât mai mulți oameni să-și crească nivelul de conștientizare și răspundere prin coaching. Pentru mine, avantajele practicării coachingului în organizație sunt clare, asumate după ce Sir JOHN WHITMORE le-a expus în cartea sa:
 – Relații mai bune și o mai bună implicare
 – Performanță și productivitate mai bune
 – Mai multă creativitate
 – O dezvoltare mai bună a oamenilor
 – Retenție crescută, mărirea satisfacției față de muncă
 – Timp pentru conducători să gândească strategii, fără presiunea operațiunilor zilnice
 – Mentalitate centrată pe schimbare, agilitate și adaptabilitate
 – Accesarea punctelor forte și calităților oamenilor
 – Oameni care dau mai mult pentru că sunt prețuiți
 – Influența pozitivă asupra vieții oamenilor, dezvoltarea de abilitați pentru viață.
Pentru mine e clar că aceste avantaje sunt suficiente să declanseze schimbarea culturală în orice companie, iar acest proces trebuie să cuprindă atât oamenii cât și organizația, prin structurile, procesele și sistemele ei. Nu rămane decât să reușesc să conving și pe alții că aceasta este calea ce trebuie urmată și apoi… să apeleze la serviciile mele.
Îmi plac următoarele fraze din carte (să le rețin pentru că sunt pline de substanță): “Liderii viitorului trebuie să aibă valori și viziune și să fie autentici și agili, respectiv să aibă aliniere la nivel intern. Adăugați în compoziție conștientizarea și responsabilitatea, încrederea în sine și o măsură zdravană de inteligență emoțională și veți obține o rețetă perfectă.”

By Dragoș Dincă

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Fecioarei Hub